“面对市场的挑战，我们既要看到压力，更要看到机遇。”2月27日，在2025年郎酒全国经销商大会上，郎酒向业界传递了不断进取的坚定信心。
在郎酒看来，白酒是一个关于时间价值的产业，唯有以体系的力量持续向前，将外部的机会、需求和内部资源对齐，才能真正让消费者满意，获得穿越周期的力量。
在当前宏观经济周期叠加白酒深度调整周期的“双周期”背景下，这场3000人经销商大会，不仅是郎酒坚定“打胜仗”信念、凝聚厂商聚合力的动员会，更是一场头部企业在行业震荡中展现破局智慧的战略升维、战术进化与生态重塑。
▎郎酒集团董事长汪俊林
█ 战略升维：从“要素驱动”到“体系穿透”
在2024年1月23日的郎酒品牌年会上，郎酒股份总经理汪博炜就官宣了百年郎酒思想、团队、产品三大升级：思想上从“向消费者再靠近一点点”升级为“向消费者再贴紧一点点”，团队上将事业部进行升级，产品上升级顺品郎和郎牌·黑马特。
一年来，郎酒紧紧围绕思想、团队、产品，不断变革创新，向行业展示了一个望向百年且依然朝气蓬勃的现代化白酒企业的崭新气象。
▎郎酒股份总经理汪博炜
本次经销商大会上，汪博炜确定2025郎酒发展基调——以“思想、团队、产品三大升级”和“强壮、稳健、增长”统揽全局，展示出郎酒一以贯之的战略延续性。
思想上，郎酒深度践行《百年郎酒》总纲领，坚持“强壮、稳健、增长”不动摇，坚持极致品质不动摇；团队建设上，充分盘活组织的力量，致力于完成“战略到战术”的落地闭环；产品上，在连续迭代升级青花郎、红花郎·10、红花郎·15的基础上，将继续升级现有大单品，并推出龙马郎新品。
当行业从增量竞争转入存量博弈，郎酒管理层清醒认识到，单靠渠道扩张或营销投入的战术性突围已难以奏效。郎酒提出的“思想、团队、产品三大升级”，本质上是对企业增长范式的系统性重构。
在思想维度，《百年郎酒》总纲领的深化执行显露出战略定力。将“强壮、稳健、增长”的递进关系具象化为品质工程的持续投入，折射出郎酒对“时间价值”的深刻认知。
正如郎酒集团董事长汪俊林所强调的，青花郎作为郎酒产品中的“头狼”，锚定千元价格带，要把品质做到极致，让“头狼”形成极具穿透力的样板效应。
从中也可以看出郎酒对高端市场价值逻辑的精准洞察——千元价格带不仅是企业利润护城河，更是品牌势能的战略高地。青花郎坚守千元带，实则是通过品质稀缺性与庄园酱酒消费体验，用“头狼效应”拉动其他战略产品的消费者认知，构筑起全系产品从品牌到市场的良性循环。
团队建设层面，“品牌事业部准公司制”的组织变革堪称破局关键。将营销主体从1裂变为7，赋予青花郎、红花郎、兼香三大品牌事业部“准公司”决策权限。
这种类似稻盛和夫“阿米巴模式”的经营管理方式，使得组织能够随着外部环境的变化而自我调整，以提高企业的应变能力和经营效率。既保持了企业战略的统一性，又释放出企业内部各单元的战术灵活性。而三大事业部“双第一责任人”制度的创新，更通过决策重心的下沉，构建起快速响应市场的神经末梢。
产品战略的穿透性布局尤其值得关注。青花郎、红花郎·10、红花郎·15的连续迭代，配合红运郎、郎牌·黑马特、郎牌特曲·T8、顺品郎、小郎酒的战略卡位，形成从超高端到千元价格带，再到次高端及大众市场的立体覆盖。
七大战略产品构建起的产品矩阵，既巩固了酱香主航道的优势地位，又在兼香领域开辟第二增长曲线。在郎酒看来，这背后的底层逻辑是，产品力就是郎酒的生命力，郎酒的产品一定要具有穿透力。
█ 战术进化：双轮驱动下的“企业管理体系”
经销商大会上，郎酒股份常务副总经理、销售公司总经理梅刚宣布，销售公司将实施公司重大事项决策小组领导下的“品牌事业部准公司制+销售公司大区”统筹协同的组织运行模式。
▎郎酒股份常务副总经理、销售公司总经理梅刚
同时，青花郎事业部、红花郎事业部、兼香事业部，战略推进部、电商KA部、国际业务部管理团队将以专业化、扁平化、高效率，坚定实现中国郎打胜仗目标。
在云酒头条看来，围绕“中国郎打胜仗”目标，郎酒销售公司组织架构调整，也是一场“企业管理体系改革”。
“品牌事业部准公司制+销售公司大区”统筹协同模式，表面上看是组织架构的优化升级，实则暗含郎酒对白酒行业底层逻辑的深刻洞察——当传统渠道红利减退，企业必须建立起能够快速响应市场变化的“管理体系”。
营销经营主体从单一体系裂变为七大作战单元，而各大品牌事业部又采取准公司制，与销售公司大区形成协同调度。正如汪博炜所说，郎酒这一更严谨的商业模式，能够强化顶层设计、战略配称，整合资源，串联起战略、组织、战术和执行，带领商家做强、做长。
从这个角度看，郎酒正在构建的是“管理中枢+执行团队”协同体系。在这种体系下，青花郎、红花郎、兼香三大事业部如同三把“尖刀”，在公司战略框架内可以获得人、财、物、事自主决策权。这种将管理权前移的变革，使得各品牌部能根据区域市场特性精准施策。
电商KA部与国际业务部的独立建制，更显露出渠道战略的前瞻性。当传统渠道增长见顶，郎酒可通过专业化团队运营新兴渠道，既规避了渠道冲突风险，又建立起直达消费者的数字通路。
郎酒方面表示，2025年的郎酒将“以消费者利益为中心的战略性增长优先，以商家利益为中心的经营性增长紧紧跟随”，这对郎酒在战术执行层面极具指导意义。
前者以消费者价值创造为核心，通过品质升级和体验创新培育品牌忠诚度；后者聚焦商家利益保障，用“扶好商、树大商”构建厂商命运共同体。这种既抓长期价值又保短期动能的平衡术，将是破解行业普遍存在的增长焦虑的有效手段。
█ 生态重塑：厂商共同体的“价值共生”
“因为热爱，所以相聚，厂商一体，相互成就。优秀商家是郎酒的核心资源，郎酒必须扶持好，让厂商共同进步！”
过去一年半时间内，汪博炜走访了全国范围内众多核心经销商，与经销商面对面交流座谈，全面且深入地了解市场动态。
郎酒方面明确，未来首先要实现以消费者为中心、以长期主义为根基的战略性增长，同时，也要实现一切以商家利益为中心的经营性增长。
在经销商利润空间普遍承压的行业背景下，郎酒提出“保障商家合理利润”的承诺与实际执行层面的落到实处，本质上是对传统厂商关系的范式突破。比如，在“品牌事业部准公司制+销售公司大区”组织架构下，厂与商之间可以通过建立“厂商重大事项决策小组”，将经销商从执行者升级为决策参与者，这样的组织创新也将打破厂商零和博弈的行业魔咒。
“战略性增长优先，经营性增长紧随”的排序逻辑，则构建起新型价值分配体系。当企业将资源优先配置于消费者培育、市场需求等价值创造环节，商家自然能分享市场深耕的红利。
值得关注的是，郎酒电商KA事业部独立拆分为“电商KA部”和“国际业务部”。
日前，国际业务部已面向社会发布了国际业务人才招聘信息。这既可看作是郎酒作为一家头部酒企对国际市场的正式全面开拓，也可视为郎酒为厂商共同体注入了新的内涵：国际业务部可以将优质经销商纳入全球供应链体系，既化解了国内市场竞争压力，又为商家打开增量空间。这种内外双循环的渠道布局，或将重塑中国白酒的国际化路径。